当下，我们面临着“黑天鹅”以及“灰犀牛”共生体的威胁。疫情的爆发是“黑天鹅事件”，爆发之后的疫情大面积爆发甚至封城就是“灰犀牛事件”。

在VUCA时代，谁也不敢拍着胸脯担保，类似的事件是最后一次。即使没有疫情，未来有可能也会有一些其它性质类似的事件发生，企业应该怎么办？

近期安歆集团创始人兼CEO徐早霞女士在克而瑞主办的《疫情下的租赁市场现状与未来趋势》线上论坛活动中分享了《疫情下，租赁企业如何提效增长》。她建议租赁企业应做以下极限生存假设：

第一，假设再次遭遇类似更长的疫情，我们企业能不能活下来？

第二，我们必须做好哪些准备才能穿越起码6个月到一年的生死火线？

第三，如何在不确定性下实现稳健增长？

这是对经营能力的一次大考。取决于业务背后的管理能力、管理能力背后的组织能力、组织能力背后的文化力。

疫情是启动变革的最佳时期。

安歆又是以什么来确定我们的战略、组织、业务的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？

我们是为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。当然是包括了直接价值与间接价值。

不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，所以战略中需要对于组织进行取舍。

安歆的发展进入第九年，流程随着发展不断叠加，业务涉及不仅是员工企业住宿，已经形成了多产品，多场景，多模式，多业务的生态打法。疫情下基于客户导向下的业务进行流程重塑。涉及到不同产品线、新老业务、前中后台的融合。

租赁行业是强政策导向的行业，不管政治经济还是竞争格局，都应顺势而为来调整战略。

在不同的阶段有不同的战略重心，会随着发展不断变化。虽然每家企业不一样，但面对同样的动荡环境，如果不调整可能会面临目标达不成，员工会流失。

在疫情当下，如何在安全维稳和规模增长中平衡，除了体现在追求经营质量的财务结果上，也体现在经营管理的工作侧重上。

安歆在战略调整到执行的过程中，在重点方向（战略取舍）、节奏（信息）、目标、行为、利益五个方面都达成一致。

需要用直观明了的方式，让股东和员工清晰知道，为什么我们要及时调整作出应对，上下同欲需要达到什么目标，需要我们如何共克时艰并肩作战。

调整绩效激励方案，大家一荣俱荣、一损俱损通过“利出一孔”，才能“力出一孔”。

在安歆文化不是口号，客户价值必须落到实处。

安歆以客户价值为核心价值观的践行不仅需要通过有形的机制来固化无形的核心价值观、牵引全体员工自觉地践行核心价值观，而且需要依靠基中高层管理者在长期工作实践中的率先垂范、以身作则，才能带动全体员工持续地践行客户价值。

疫情封控期我们组织了一场562人在线的共创会，让防疫一线的伙伴分享自己和团队的故事，有欢声有笑语有吐槽也有眼泪。安歆作为运营型企业，员工被视为公司最重要的财富。

我们要给一线伙伴合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。让他们被看见、被尊重、被认同。

我们组织部的使命是最大程度激发每个员工的善意和潜力，让他们更为最好的自己。

如果我们不能善待我们的员工、凝聚大家充分发挥一线员工的才智，汇聚起每个平凡微小的力量，组织的力量、众人的力量，就能力大无穷。

从业务的视角看，疫情让租赁企业经营思维以及经营方式发生了巨大的改变，精细化运营成为大势所趋。在求量和提质中平衡，显现了稳健的经营韧劲。

安歆作为一家社会型企业，在防疫之下，兼顾对方利益和诉求，帮助社会解决抗疫保运转稳就业，也帮助逆行企业解决住宿难题，在危机下始终和我们的客户在一起。

我们的创新⼈⼒业务“抢班侠”帮助杨浦方舱招募志愿者并提供人力支援服务。帮助200家停业的餐 饮企业减负，将餐饮企业待业的员⼯以“共享员⼯”的⽅式为盒⻢、叮咚、美团等⽣鲜 品牌输送近5000名共享员⼯。

我们的上海梅林路（宝安公路）项目及时为京东援沪的骑⼠团解决百⼈住宿问题。另也为众多保供企业提供员⼯住宿与⽣活服务。

这需要安歆和我们的客户命运共生价值共创，通过资源共享，提升了匹配的岗位和企业，员工和福利的效率。

通过价值互补提升了应对疫情的抗风险能力，也提升了企业的经营的效益。

对于安歆而言，这次疫情加速了变革，拉通战略、组织、业务的三大飞轮。把组织能力建立在稳健的业务增长下。

提升面对风险的安全机制和管控机制，以及资产运营管理的模式升级，数字化转型提效、线上线下运营闭环，多产品和多业态融合的关系都值得系统性的重新思考。